「助けたかった人がいた。助けられなかった人がいた。いや、助けにいくことさえできなかった。何時間、何十時間も。ヘリをください!何度そう叫んだろうか。通じない電話を何度かけただろうか。どこで、何人の人が助けを待っているのか、まったく分からなかった。助けられた人もいれば、助けられなかった人もいた。すべての人を救うことは不可能だった…」

2012年2月に発行された、東日本大震災における岩手県災害対策本部の闘いを描いた「ナインデイズ」(幻冬舎、河原れん著)の一節だ。モデルになったのは、医療班で指揮を執った岩手県医科大学付属病院(編集部注:現・防衛医科大学(2016/05/02))の秋冨慎司氏。2005年のJR福知山線脱線事故での医療活動にあたり、以来、災害医療のプロフェッショナルとして数々の災害対応の現場を経験してきた。日本の災害対応に共通した課題は何か。その克服への道は。現場から見た危機管理の要諦を秋冨氏に聞いた。

(編集部注)この記事は、「リスク対策.com」2013年9月25日号(Vol.39)に掲載したものをWeb記事として再掲したものです。(2016/05/02)

 

元岩手県医科大学付属病院(現・防衛医科大学) 秋冨慎司氏

Q1.東日本大震災の当日の様子を教えていただけますか? 
外勤先の病院で整形外科の外来に当たっていたら、突然ミシミシ言い出して、揺れは次第に大きくなり、なかなか止まりませんでした。揺れがおさまるのを待って、院内の患者を外へ誘導し、その後、建物の安全をチェックして患者を建物内に戻してから、県庁の災害対策本部へ向かいました。 

県庁に到着すると、テレビ画面で宮古市の防潮堤を津波が乗り越えて街を飲み込んでいく映像が映し出されていました。すぐに沿岸部の病院に電話をかけましたが、まったくつながらない、内閣危機管理センターやDMAT(災害派遣医療チーム)の事務局にも何度電話してもつながりませんでした。 

あの日は天候が悪く、自衛隊のヘリも消防のヘリも沿岸部まで捜索に行けず、唯一、捜索に出られた警察のヘリが撮影してきた山田町の状況を見て声を失いました。街が消え、海と山から火が迫っていました。助けに行きたいけど行きようがない、行ける人も手段もない。でも、助けを待っている人がたくさんいる…。

 

Q2.そのような中で、医療班の指揮を執られたのですね。 
夜飛べるヘリコプターは、航空自衛隊と海上保安庁、海上自衛隊しか持っていません。消防や陸上自衛隊のヘリは夜飛ぶことができないのです。ようやく電話がつながった内閣府に夜飛ぶことができるヘリや救助隊、医療チームの派遣を要請したところ、地震被害を予測するDISと呼ばれるスーパーコンピューターが、岩手県の犠牲者は100人未満と算出していたことから、不要だろうと思われ、台1も手配してもらうことができませんでした。後に知ったことですが、DISで算出された数字には、丁寧にも揺れだけを計測した推定値と書かれていたということです。 

「情報を制するものは災害を制する」と言われていますが、発災当初は8割以上の情報が誤報です。けれども、その中に本当に対応しなくてはいけないものが隠されています。そして、情報がないことが重要な情報だったりもするのです。日本では、正しい情報が常に入ってくることを前提に災害対応を考えますが、実は「情報マネジメント」の必要性を理解していない。情報の質、信頼度を精査していないのです。 

 

Q3.情報のマネジメントとは、具体的にどのようなことですか。 
災害対応では、活動の目的を決めたとき、それを行うために、どのような情報が必要になるのか、情報を収集する前に具体的な項目を決めておき、それに基づき、情報を収集します。しかし、多くは誤報だったり、同じ内容が別々のところから入ってきたりする。そこで重要になるのが情報の集約化と分析です。僕はこれを情報のトリアージと呼んでいますが、信頼度が低くても人命にかかわるような重要なことに対しては対応度をあげないといけない。逆に、信頼度が高くても優先度が低ければ後回しにしなくてはいけない。国だったら、DISの情報に従うのではなく、最も状況を把握している現地からの声を優先的に聞き入れるべきだったと思うのです。

 

Q4.秋冨先生は、2005年のJR福知山線の脱線事故でも災害救助活動にあたられていますが、当時と比べ、災害対応の精度をどう評価されていますか? 
少なくとも、岩手県に関しては、情報のマネジメントを含め、災害対応力は格段に高まったと自負しています。福知山線の脱線事故の当時、僕は滋賀県の病院で救命医として勤務していたのですが、兵庫県で大事故が起きたという速報を聞き、線路脇のマンションに突っ込んだ映像を見て、いても立ってもいられず、当時の上司だった長谷先生と一緒に現地へ駆けつけました。 

この災害で感じた教訓はいくつもあります。僕自身、自らの危険を顧みず倒壊しそうな車両の中で医療行為にあたりながらも3人の命しか救うことができませんでした。そのことを後悔し、DMAT(災害派遣医療チーム)の資格を取り、その後、アメリカに渡って、特別救助隊の教育も受けました。別に、自分が救助隊になりたかったわけではないのですが、海外の特別救助隊は、サーチ・アンド・レスキュー(Search&Rescue)と言われており、捜索をして救助を行う技術を身に付けています。日本の特別救助隊に関しては、捜索する技術がほとんどありません。こうした技術や現場の安全管理システム、ショアリングといった安定化の技術も勉強したいと思っていました。福知山の脱線事故の時、助けることができた傷病者の一人から「実は、最初は10人以上声がしていたのですが、誰も僕たちを見つけてくれませんでした」という言葉を聞いて唖然としました。もっと多くの人を助けるためには、医療の限界、救助の限界を知ることが重要と思い始めていました。アメリカに渡ってから学んだことの一つは、捜索の効率化の重要性と、想定外の事態でも戦えるインシデント・コマンド・システム(Incident Command System:国として標準化された危機対応システムで、現場指揮システムとも訳される)でした。 

当時感じた日本の災害対応の問題点の一つがハザードの分析です。今でも消防や医療関係者に対して、福知山線の事故の写真を見せて、この状況で、ハザードはどこにあるかという問題をよく出すことがありますが、多くの人はすぐには答えることができません。 

まず、事故車両が倒壊する可能性があります。そして事故に伴って垂れ下がった高圧電線。オイル漏れも危険です。対抗列車も止めなくてはいけない。さらに、むらがる野次馬やマスコミ。こうしたハザード分析ができていないと安全な救助活動を行うことはできません。そもそも事故を起こした電車が7車両と報道されていたのに、空撮の映像では6車両しか写し出されていないことに誰も疑問を抱かなかった。残る1車両がマンションの1階にすっぽり入ってしまっていることを見落としていたのです。 

サーチ・アンド・レスキューなら、本来、現場を静かにしてサイレント・タイムをつくり、災害現場をサーチしなくてはいけません。生存者がいるか、危険個所がないかをしっかり調べるのです。そのため、欧米では、災害救助犬が活躍しています。福知山線の現場では、野次馬とマスコミのヘリなどで音がかき消されていました。 

二重、三重の安全確認も重要です。1度だけでなく、常にバックアップをしながら再確認していくということです。実際、高圧電線の電流を切ってくれとお願いしたのに、そのことは忘れられていたし、対抗車両も止められていませんでした。再度、高圧電線に電流が流れてないことを確認するとか、近寄らないようにするとか、指揮官として部下の安全をどう守るかしっかり考えて対応することが重要です。 

現場の指揮命令系統もできていませんでした。消防と警察、医療が別々に行動をして、それぞれの調整ができていなかったのです。そして医療行為。重症患者は分散搬送して複数の病院で治療すべきだったのに、こうした知識も不十分で、医療機関が対応しきれずにパンクしてしまい、せっかく病院に運ばれても、そこで助けられない患者も出ました。被災者の中には、妊婦や子ども、外国人、耳が聞こえない人、しゃべれない人など、いわゆる災害弱者が含まれていることも想定して対応にあたらなくてはいけません。福知山線の事故でも妊婦がいました。無事救出できましたが、心の準備として、そうしたことを想定していなければいけないということです。 

 

Q5.岩手県ではどのように災害対応力を高めていかれたのですか? 
2008年に岩手医科大学付属病院に転勤し、その2カ月後の6月に起きたのが岩手・宮城内陸地震です。福知山線の事故を教訓に岩手で危機対応の標準化を導入しようと考えていた矢先のことでした。マグニチュードは7.2、震源地は県の南部で、山道を走っていたバスが転覆する事故が発生しました。 事故現場近くの病院には、DMATが集まりはじめていましたから、急いで駆けつけたのですが、集まったメンバーは、何も情報が入ってないことから、待機していました。 

災害対応にあたる人間は、対策本部に駆けつけたらやるべきことを、順序立てて常に頭の中に叩き込んでおく必要があります。医療関係者なら、まず、自分の病院の被災状況の確認。どのような被害があって、資機材や燃料がどのくらいあるのか。そして周辺の被災状況の確認。アクセスルートや通信、ライフラインの状況など。次に医療状況。運ばれてくる患者の予想数を関係機関に問い合わせる。他の病院の被災状況も調べ、最大自分の病院で何人対応できるかを確認する。このほか、どのような事態が起きているのか、(放射能、NBC化学兵器、生物兵器)の危険情報の確認も重要です。そして災害対策本部との連携・調整にあたらなくてはいけません。 

こうした基本的なことが、・岩手宮城内陸地震の当時は、できていなかったのです。そもそも、医療チームの本部が立ち上がっておらず、どの機関の誰に対して何を聞くのかということさえも整理されていませんでした。 

一方、県庁内でも当時は各組織が集まるような体制ではなく、医療班、自衛隊、消防、警察が、それぞれ離れた場所で別々に活動を展開しているような状態でした。  

災害対応では、初動を間違うと、すべてが後手、後手にまわってしまいます。いかに早く状況を評価し、戦略や目標を設定できるかが勝敗を決めます。そのためには、災害対応にあたる複数の組織を統率できる標準化された危機対応システムが不可欠です。その体制が構築されていなかった。 

医療チームについては、結局、僕が指揮を執り医療対策本部を立ち上げましたが、DMATの中には、本部の立ち上げ前に、消防無線もつながらない山の中に消防と一緒に入ってしまったチームがあり、その安全確保に対応しなければならないような状況でした。彼らは道の半分以上が崩れ落ちていて、余震で上からも石が落ちてくるような危険な場所を歩きながら捜索活動を行っていたのです。もし、彼らが被災していたら、それは名誉となったでしょうか。災害対応は自分の安全を確保した上で救助活動にあたることが大原則です。特に医者は、DMATの資格があったとしても災害現場の訓練を十分に受けているわけではありません。そのような人が、危険な災害現場に飛び込むことは、ハザードの中に、別のハザードを入れるようなものです。もし自分が被災したら二次災害を引き起こし、さらに災害対応を難しくすることを肝に命じなくてはいけません。 

唯一、功を奏したのは多重のバックアップ体制でした。転落事故現場から離れた場所にヘリが離着陸できる臨時へリポートが設置され、そこに運ばれてきた重症患者を近くの病院に搬送する計画でしたが、県の災害対策本部からは、医療本部がある病院に重症患者6人を搬入すると一方的に指示があり、DMATによるドクターカーでなんとか6人を搬送できたのですが、災害対策本部は大混乱しているので情報漏れが必ずあると思い、DMAT2チームを現場に待機させていました。予想は的中し、その後、何の連絡もなく自衛隊のヘリが傷病者を乗せてヘリポートに到着しました。さらに、胸から大量の出血をしていた1人の重症患者がいたので、ヘリで迅速に搬送することにしたのですが、頼んでおいた消防ヘリがいつになっても来ません。県庁に問い合わせても分からないということでした。これも万が一のために宮城県にいたドクターヘリをバックアップで待機させておいたことで、ぎりぎり搬送が間に合いました。 

現場は、消防も警察も自衛隊も医療も、一生懸命、頑張っているのですが、それを統率できる体制がなかったのです。この震災後、とにかく各組織を統制できる危機対応システムを構築しようと決意しました。

Q6.各組織を統制できる危機対応システムとはどのようなことでしょう? 
僕は災害対応に重要な要素をパックス(PACS)と教えています。 

Pはパーパス・アンド・プレパレ―ション(Purpose and Preparation)。目的と準備です。Purposeについては、部下に仕事を任せて責任を負わせるためには、「これこれをやっておけ」といっただけでは、部下は対応できません。何を目的に、具体的に何をやるかを明確にしなくては任すことができないということです。3.11でも酸素ボンベを確保してほしいと指示をしたら、それを上司が部下に命令したものの、結果的に翌朝まで用意ができていなかったことがあります。部下は、自分たちが入手できないなら仕方がないと諦めて、そのことを上司に報告もしなかった。もし、命に関わることで、県外からでも調達しろと明確な指示を出していたら結果は変わっていたでしょう。 

Preparationは事前の準備です。資機材や通信の冗長性はもちろんですが、心の準備も必要です。3.11では、被災地に行って、あまりの悲惨な光景に心が折られてPTSD(心的外傷後ストレス障害)に陥って帰ってくる人も少なくありませんでした。 

Aは、アセスメント(Assessment)、つまり評価です。現地の危険性や、負傷者数、どのくらいの応援が必要かなどを含め、評価しなくてはいけない。この際、重要なのは、上司も部下も、現地にいる人が共通の評価法を持って正しく現場を把握できるかということ。そのためには、何をどう評価するのか、事前に評価項目、評価基準を明確にしておくことが求められます。 

Cがコマンド・アンド・コントロール(Command and Control)とコミュニケーション(Communication)。CommandandControlは、縦と横の指揮調整です。災害対応は競争でなく協働です。全メンバーが同じ目的・目標に向かい連携して取り組まない限り、乗り越えることはできません。どこに統率本部があって責任者は誰か、連携する組織と担当者は誰か、どういうことを話し合うのか明確化して、さらに、上司と部下、他の部局、組織が情報を共有できるよう、連絡報告をすることが重要です。つまり情報伝達(Communication)です。ハード面なら、多重の通信手段を確保して、情報が確認できない時は伝令を定期的に飛ばす、アラートを出すなどの対応を考えなくてはいけません。 

最後のSはセーフティ(Safety)、安全です。具体的には4つのSを順番に行うことが求められます。まずセルフ(Self:自己)、つまり自分の身を守ること。次はシーン(Scene:場所)、その場の状況を確認し、同じ場所にいる人の安全を確保すること。そしてサバイバー(Survivor:傷病者)、傷病者や災害弱者を優先的にケアする。重症者がいたら応急措置をして危険な場所から搬送させる。そこまで守れて、ようやくソサエティ(Society:社会)、つまり地域社会を守ることができるということです。 

これらすべてができて、はじめて組織を統制する危機対応システムが構築できます。

 

Q7.岩手県では、岩手・宮城内陸地震後、どのような改善を行われたのでしょう? 
岩手・宮城内陸地震後、県の災対本部にお願いをして、医療班を入れることを了承してもらいました。そこから県の災害対策本部要員の方と一緒になってPACSを達成できるような、危機対応システムを構築し始めました。 

また、当時、県と消防、DMATの連携ができていなかったので、DMAT運営要綱の中に、連携をすることを明記してもらいました。これは、総務省消防庁からも評価され、全国のモデルとなりました。さらに、DMATの活動費用を県に補償してもらうようにしました。派遣命令についても、それまでは知事の命令がなくては出せなかったのを、病院長の命令で派遣させ、知事命令は後からでもいいということにしてもらったのです。 

もう一つ、大きく見直してもらったのが、災害対策本部支援室の組織体制とレイアウトです。 アメリカには、ユニファイド・コマンドといって災害の現地に各機関が集まる調整所を設置することが決められていますが、FEMA(米連邦緊急事態管理庁)のように、大統領命令によって責任者が全体を統制することができません。そこで、岩手では、災害対策本部支援室を総合調整所として機能するようにしたのです。 

東日本大震災ではすべての組織を1カ所に集めたことから、各機関との連携がスムーズに行えました。医療班は統括班の席に入れて頂けました。当時防災課長だった菊池満さんが「最初の3日間は人名救助が最優先だから、ここを使ってください」と席を用意してくれたのです。そのおかげで東日本大震災では、最初の3日間、捜索も含めると1週間は、消火活動、捜索活動、避難所支援とともに、被災地の病院支援や救助支援が、少ない機動力の中でもすべての組織が連携しあって効率的に対応を行うことができました。 

ヘリを総合運用する調整班も機能しました。ヘリの数がまったく足りない中でも、自衛隊、消防、海上保安庁、警察などのヘリを有効に機能させることができました。残念なのがドクターヘリだけが別行動してしまったことです。

 

Q8.異なる組織が連携することは大変です。 
消防は救出活動を行うことができますが、海上保安庁のような海上救出はできない。警察は治安維持や交通統制にあたれますが、自衛隊のように重機を使ったり人海戦術は行えない。自治体はさまざまな情報を持っていますが、医者のように人を救うことはできない。つまり、災害対応はプロフェッショナルの最大効率化だと思っています。すべての組織が力を合わせることが不可欠ということです。そのための仕組みがこれまでの日本ではできてなかったのです。 

3.11では、災害対応の足並みが揃うよう、各部署が何を目的にどのような活動を行うのかを明確に示したアクションカードをつくり、各部署の責任者にわたしました。 危機対応の国際規格であるISO22320では、指揮・調整に関する要求事項として、関連する法律、規則などを考慮することや、目的、活動内容を明確にすることなどが明記されていますが、こうした当たり前のことが、災害の現場では、頭で分かっていてもなかなか実行できません。ですから、アクションカードのような形で、それぞれの役割を明確にしたのです。

 

Q9.実際に医療班の指揮を執られ、当時困難も多かったのではないでしょうか?
県庁から沿岸部に行くには車で片道2時間半から3時間はかかります。しかも、当時は雪が降り積もっている状態でした。細い道路なら土砂が崩れたら車でのアプローチはまずできません。しかも沿岸部にたどり着いたとしても、瓦礫の山でどうにもなりません。ヘリに頼らざるを得ないのですが、青森は八戸の対応に追われ、宮城や福島はそれぞれの対応でいっぱいで、岩手までは来られないわけです。唯一、応援が期待できるのは秋田県ということになります。そのことは以前から考えていたことで、東日本大震災の数カ月前には、岩手県庁と秋田県庁の交流会も開きました。実際、最初に助けにきてくれたのは秋田県のDMATチームでした。それでも、何もかも足りない状況は解消されませんでした。

Q10.そのような状況の中でどのような指示をされたのですか? 
まず内陸の災害拠点病院に患者の受け入れ態勢を整えさせました。自衛隊には、夜通しで通れる道を探していただき、翌朝から火災の消火活動にあたるとともに、200kmにわたる沿岸部を一斉にヘリでサーチをかけました。 避難所があるはずの場所が、津波で跡形もなくやられているし、山の上のお寺が避難所だったりする。生き延びている人がいたら、一人でも助けてあげたい。しかし沿岸部は19ある病院のうち13病院が被災して、そのうち4病院は全壊している状態でした。日以内に命が途絶える可能性3がある重症者や、慢性透析を受けている患者、酸素吸入が必要な患者は、すぐに息絶えてしまう。とにかくそのような人だけを集めて治療しようと必死でした。 

「なぜ、支援に来ない」と被災地の人からは何度も怒鳴られましたが、支援したくても、助けに行くことができないのです。とにかく一人でも多くの命を救うことだけを考えていました。 

DMATの各チームには、ヘリで生存者を見つけた場合は無条件で花巻空港に送っていいと指示しました。その時々、どこに搬送すればいいかを調整すれば大混乱になることは明らかでしたから。花巻空港にはSCU(広域搬送拠点臨時医療施設)をつくり、全国から計400人の医療チーム集めて、受け入れ態勢を整えました。これも震災の1年前に訓練をしていたことです。結果的に今回の3.11でも、地元の医師と消防の方が連携し、早い段階でSCUを立ち上げることができました。あまり知られていないことですが、岩手県は、SCUを使って気仙沼や石巻からも患者を引き受けています。宮城県からは余計なことをするなと叱られましたが、気仙沼や石巻が、支援を要請できないほど悲惨な状況になっていることが分からなかったのでしょう。

 

Q11.今改めて振り返り、災害対応で特に重要なことはどのようなことでしょう? 
首都直下や南海トラフ巨大地震が来れば、助けたくても助けられない、助けを待っても助けが来ないという、想像を絶する悲惨な事態に陥る地域がたくさん出ることが考えられます。岩手・宮城内陸地震や東日本大震災で感じた事は、大きな都市や県に救助隊や助けが集まるということです。 

本当に悲惨な地域を助けられるようにするためには、災害を「見える化」することが大切です。その上で、あらゆる組織が連携して対応できるICSのような標準化された危機対応システムが求められます。 お互いが何をしているか見えれば、いがみ合うこともありません。お互いのやっていることに信頼関係が築けたら、連絡がなくても、連絡ができないほどひどい状況だということを分かってもらえるはずです。 

もう1点、付け加えておきたいのは、行政職員なり、病院の職員も被災地では、支援者でありながら被災者だということです。家族の安否も確認できていない、家が流されて無くなっている、こうした状況で災害対応にあたられた方は少なくありません。それでも、頑張ろうとする人ほどPTSDが発生しやすい。 

東日本大震災では、各病院に、こういうスタッフがいたら、気遣って休ませてあげなくてはいけないことを院長宛に手紙を書いてDMATに持たせて、それと一緒にストレスチェッ・クシートを配布しました。被災地の病院の救急外来と救急搬送は、すべてDMATにやってもらうことにしました。こうすれば病院のスタッフは自分の患者に集中でき、多少なりとも休むことができます。 福知山線事故の後、一番、一生懸命救助にあたった上司が自殺してしまいました。十分に被災者を助けられなかったことを悔やみ、自らの命を絶ったのです。大切なことは気付いてあげることです。災害は最悪から始まります。どんなに頑張っても良かったなんて言う答えは見つかりません。そのことも知っておくべき事柄の一つだと思います。

 

Q12.日本全体の災害対応力を高めるために必要なことはどのようなことでしょう? 
まず、ナショナル・トレーニングセンターの設置です。すべての組織の人が、標準化された危機対応システムを学び、それぞれのレベルに応じた教育、訓練を受けられるようにすることです。 

繰り返しになりますが、災害対応は全員が目指す方向を一つにしなくては達成できません。岩手県でも、「それは市町村の仕事だ」「他の部局の仕事だ」と、縦割りの弊害から抜け出せない人がいましたが、こうした教育、訓練を受ければ、やるべきことが理解できるはずです。 

2つ目はあらゆる組織におけるレジリエンスの構築。耐震などのハード対策はもちろんですが、すべての組織がBCP(事業継続計画)や危機対応システムを身に付けなくてはいけない。 

最後は、ハード対策とも言えますが、ロジスティックの拠点をつくることです。できれば沿岸部なら各県に1カ所。さらに、東京、大阪、名古屋など大都市圏には大規模な拠点を整備する。その上で、それぞれの拠点から、県庁なり、災害拠点病院などに展開できる動脈を整備し、患者の搬送ルートも整える必要があります。 

物資や人を送り届ける上で必要なことは、ものを受け入れる側の「受援力」授ける側のと、「授援力」の両方です。東日本大震災では、県も市町村も受け入れる用意が十分にできていませんでした。それと同時に使いやすいように送るという授援力が欠如していたように思います。 実際に災害対応にあたっていると、いろんな人がいろんなことを言ってきます。それぞれ、よく聞けば正しいことばかり。でも間違えていると思うのは、タイムスケジュールの感覚です。僕は、10のn乗で考えてほしいと言っていますが、時の流れを考えると、揺れが収まって1時間は自分たちや家族の安全を確保しなくてはいけない。次に10の1乗、つまり10時間でやるべきことは、救助救援の準備をして情報網を確立して情報収集しながら移動するということ。100時間までは人の命に関すること、つまり救助救援です。そして、次の1000時間は、復旧活動です。各組織が連携し、過度な負担が一定の人に集中することがないよう交代させながら対応できる仕組みを構築しなくてはいけません。そして次の1万時間は、復興の期間となります。こうして考えると、どの段階でどのようなことが求められるのか、少し整理しやすくなると思うのです。 

今、首都直下地震、南海トラフ地震が発生したら、この国は終わります。一般市民も含め、すべての人が、日本を大災害から救うという共通の目標に向かって、災害対応力を向上させていく必要があると切実に思っています。

 

Plofile
秋冨慎司(あきとみ・しんじ)
岩手医科大学岩手県高度救命救急センター・助教。2003年千里救命救急センターチーフレジデント。2006年済生会滋賀県救命救急センター医長。その後東京大学救急部集中治療部を経て2008年より現職。