被災した庁舎(熊本県提供)
 

災害時におけるトップの役割とは何か―。ひとたび大災害が発生すると、自治体の首長には一気に権限が集中します。災害対策本部の機能や業務内容は地域防災計画の中にも書かれていますが、災害対策本部長である首長がどのように状況を判断して決断・指示すればいいのか、いかなる責任を負うかについて具体的に明記されているものは見たことがありません。

熊本地震では、庁舎が使えなくなるなど、極めて困難な状況の中、各自治体は災害直後から情報の収集、避難者への対応などに奔走しました。その時、各自治体の首長は、何を考え、どう行動したのでしょうか? 最も困難な事態は何で、どうそれを乗り越えたのでしょうか――。

昨年末、熊本県から「熊本地震への対応に係る検証アドバイザー」に任命され、熊本県知事と県内8市町村長(震度6強以上の揺れを観測し、かつ、応急仮設住宅を建設した市町村)にインタビューを行い、これらの事実をオーラルヒストリーとしてまとさせていただきました。
参照:熊本地震の発災4か月以降の復旧・復興の取組に関する検証報告書(http://www.pref.kumamoto.jp/kiji_23049.html?type=top

ここに掲載したすべての首長のすべての判断・決断が最善であったかどうかを、このインタビュー内容だけで検証することは無理がありますが、組織のトップとして、いかにその役割・責任を認識し、全うしようと考えていたのかを知ることは、自治体に限らず、企業を含めたあらゆる組織のトップ、あるいは危機管理担当者にも参考になるはずです。

リスク対策.comでは、オーラルヒストリーでまとめたインタビュー内容を全9回にわたりシリーズで紹介していきます。「もし自分がその場のトップだったらどう指揮をとるか」という意識を持って読んでいただければ幸いです。第2回は、本庁舎が使用不能になった宇土市の元松茂樹市長のインタビュー内容を紹介します。文末には、危機対応時にトップが考えるべき点を、個人的な見解としてまとめてみました。

※インタビュー記事に掲載のテキスト・写真は、熊本県から提供をいただいたものを使わせていただいております。

オーラルヒストリー№2 宇土市長 元松茂樹氏
『今できることを後回しにしない』

元松茂樹(もとまつ・しげき)氏

 

 



 

 

 

 

 

本庁舎の4階、5階が被災し使用不能となったため、駐車場にテントを張って災害対応にあたった宇土市。電話は1回線、ホワイトボードもないという過酷な状況下で元松茂樹市長が心掛けたのはスピードだった。

■基本情報
【職員】259人  【面積】74.30㎢
【人口】36,804人 【世帯数】13,319世帯

■被害の概要
【人的被害】
死者 11人、負傷者 42人
【住家被害】
全壊 119件、大規模半壊 173件
半壊 1,642件、一部損壊 4,535件
【庁舎等の被害】
本震により、本庁舎の4、5階部分が損壊し、倒壊のおそれがあったため本庁舎を解体。現在は、仮庁舎で業務を行っている。
また、市内では、6/20~6/21未明の豪雨により河川氾濫・土砂災害が多数発生。甚大な被害が生じた。

市民を落ち着かせるために電気をつけた

本震の直後にやったことは、とにかく人が集まる場所は電気をつけさせたということ。停電がない地区では、照明のあるグラウンドはすべて、学校も体育館や校舎は全灯することにしました。そうしたら皆さんがそこに寄ってくるし、目印にもなる。明かりをつけたほうが人は落ち着くし、安心させられると思いました。
庁舎が使えない状況で、人手も全く足りませんでした。防災計画上は、避難所運営は教育委員会が担当することになっていますが、教育委員会は40人で直後に15カ所の避難所が開設されていますからまったく足りない状態です。職員は250人いますが、約半分が避難所運営に携わっていた状況です。この状況が数日間続いたと思います。想定内でつくった計画と想定外の災害は違うということを改めて感じました。

トップが悩んでいてはいけない

特に感じたのは、首長が悩んでいたら駄目ということ。どうしようか、どうしようかと言っていたら、誰にも信頼してもらえなくなるので、これでいこうと決めたら、貫くしかない。会議でどうしようかという話をしても、なかなか決まらない。ならば、とにかく動こう、迷った時点で動こうということを私はずっと心掛けてきました。
ただ、職員からの「ちょっと待ってくれ」という意見は聴き入れました。例えば、水道です。最初のうちは水が濁っていたので、水を止めるという話だったのですが、そんなことをしたら生活が困るので、防災無線で水を飲まないように放送をして、水は流し続けようと決めたのですが、所管部長から「ちょっと待ってくれ、これは命にかかわることで、感染症でも広まったら大変なことになる、これは絶対やってはいけないことです」と叱られて止めました。そこは聞いてよかったと思います。間違ったことがあれば指摘してくれということは会議のたびにいつも言ってきたことです。

とにかくスピードが一番

大切なのは今できることは後回しにしないでやるということ。極端な話、非常食5000食が要るのに3000食しかない場合、5000食が来るまで待とうとしては駄目です。結局、配るのに時間がかかるわけですから、3000食をまず配ること。スピードを重視して、今できることを絶対後回しにしないことが大切だと思います。
震災直後は非常に悪い情報ばかりしか入ってこないし、全体像がつかめない状況で、現場が見たいと思っても、市長は対策本部にいないといけないと言われる。では、どうしようかと考えている中で思ったのが、とにかくスピードが一番ということです。今やれることを今やっておかないと、後から必ずクレームになるのです。職員にとって一番きついのは、体を動かすことではなく、クレームを受けることです。

他人任せにしない

他人任せにしていてはだめだと思います。例えば、国から何か困っていることはないですかと聞かれたら、部下に検討しろと言うのではなく、自ら大げさなぐらいに「今こういう状況で困っています」と即座にしっかり伝える。その結果、国からもいろいろな支援を早い段階からいただいたと感じています。トップは、最終的に決断する人ですから、強烈なリーダーシップが絶対要ると思っています。ここを他人任せにして、部下に検討してくださいと言っても、災害時には検討に加わるべき職員が飛び回っているので、現場でゆっくり検討する時間はありません。

必要な業務以外はすべて停止

庁舎が被災したということもあって、必要な業務以外は全部停止しました。住民票や納税の証明、罹災証明以外は全部止めました。そうしないと現場が回らない。その他の職員は全員、市内全域の避難所に散らばっていた状況でした。

テントで設置した対策本部

現場の声を吸い上げる

小さなことでもいいから、部下が現場で住民から言われたことがあれば、それをすべて拾い上げてくれと指示しました。それが判断材料になると思うのです。例えば、ここはブルーシートをかけておかないと雨が降ったら崖崩れが起きるかもしれないというような話を積み重ねていかないと判断はできません。担当部局だけがわかっているような問題も気を付けました。他の部局からは何の質問も出ないわけです。私も現場回りの職員に声をかけて、小さなことでもいいからと、現場の声を吸い上げるようにして、本部会議では、こんな声が上がっていると紹介するようにしました。こうした部門間の隔たりを超える疑問を投げかけることが大切だと思います。

人手が足りないからできないは言い訳

人手が足りないからできないというのは、言い訳でしかないと思っています。今何をやらなければならないのかというところが大事であって、できる、できないはその後。では、どうすればできるのか考えなくてはいけません。人がいないというのは、もっともな話ですが、では、どうすれば人を増やせるのか。よそにかけ合って、応援に来てもらうとか、職員ができないことを、できるようにしてあげることが首長の仕事なのだと思います。職員から「どうしますか?」と聞かれたら「どうしたいか」と聞くようにしました。何をしたいのかを明確にすることが大切だと思うのです。

手伝ってもらうのではなく任せる

ボランティアには、物資の配布はもちろん、見回りもしてもらいました。市役所の職員はほとんど災害対応で出払っている状況だったので、大きな助けとなりました。また、ボランティアの方と接することで、市民の方にも「全てやっていただくのは申し訳ない。私も手伝います」と参加いただけた場面もありました。ボランティアを手伝いと思ったら駄目で、任せること。任せられることは任せるということ。その際、「手伝ってもらう」と言うのではなく「任せる」としっかり伝えることが大切です。このことは、他の自治体にも参考になると思います。
「任せる」ということは職員に対しても同じで、その時点で重要な業務以外はすべて止めますから、選挙管理事務局や農業委員会の部署などの職員には災害対応業務をやってもらう必要がありますが「手伝ってくれ」と言えば、「自分の仕事ではないのに」と、モチベーションが下がります。今日も、明日も、ずっと手伝いになってしまいます。そうではなく「これはあなたたちの仕事として任せましたよ」と、しっかり伝えることを心掛けました。

公助は届かない

当初15の避難所が開設されましたが、宇土市が備蓄として持っていた食事は8000食です。前震の後、半分ぐらい使ってしまい、本震の後は3000~4000しか残っていなかった。そこに6500人ぐらいの方が来られたわけです。公民館に避難している人や公園にいる人には届くはずがありません。今後は、やはり個人で少なくとも3日分ぐらいの水、食料を備蓄する必要性を訴えていくしかありません。それと、遠くに移動できない高齢者は地区の公民館などに集まるので、そういう所に備蓄品を置いて対応してもらう。市が指定する避難所以外の小規模避難所に対しても、事前にいかに手を打っておくかということも大事だと思います。
それから、やはり近所づき合い。向こう三軒両隣の助け合いが必要だということを強く訴えていかなければいけません。

多目的の視点で復興を考える

復興で苦労しているのは、業者が足りないことです。応札が無い工事も多く、今のペースでは最低5年はかかると見ています。しかし、元に戻すだけだったら、どうにでもなると思うのです。いかに将来につなげるか、プラスアルファを出すかが大切です。例えば、被災した公民館や老人センターをつくり変える際に避難所としても活用できるようにしておく。何年かに1回しか使われないような施設に「お金をかける」ということではなく、通常は他の目的で使用するが、防災時には拠点となるような、単目的ではなく、多目的にしていく視点が創造的復興ではないかと考えています。

 

元松茂樹氏 プロフィール

■生年月日
昭和40年3月8日

■学歴
昭和62年 3月 熊本商科大学商学部卒業
平成14年 3月 自治大学校2部課程修了

■職歴
平成3 年 4月 宇土市役所入庁
平成21年 4月 総務課主幹兼行政係長
平成21年12月 宇土市役所退職
平成22年 4月 宇土市長就任

 

本インタビューから学ぶ危機管理トップの心得

冒頭にも書きましたが、このインタビュー内容だけでトップの行動の是非を検証することはできません。ただし、常にトップ、あるいは危機管理担当者が考えておくべきポイントはいくつかあったと思います。ここでは、「スピードある意思決定とフォロワーの役割」についての私見を述べさせていただきます。※あくまで個人的なもので、検証報告書の内容とは一切関係がありません。

スピードあるトップの決断
倒壊しそうな宇土市庁舎の写真を見たことがある人は少なくないと思います。災害対応において庁舎がいかに重要であるかということは改めて言う間でもありません。ただ、正直、元松市長の話を聞いて、庁舎が使えない中、現地でこれほどの対応がされていたことには驚きました。市長の口からは幾度となく「スピード」という言葉が出てきましたが、これほどスピードある意思決定が次から次へとできたということは、危機発生時の優先順位というものが、頭の中で整理されていたのだと思います。
その優先順位とはすなわち、「人命の救助」「被害拡大の防止」「生活・財産の保護」です。それを実現するために対策本部は、事態を把握し→リスク(さらなる危険性)を評価し→今後の対応方針を決定して→対応→改善をします。こうした大きな対応の流れを、普段から頭に入れておくということが大切だと思います。このスピードについては、今回、他の首長からも同様の話を聞くことができました。
もう1点は、フォロワーの役割です。トップの意思決定に従うだけでなく、専門的な知見から助言できる関係を構築しておくということが大切だと思います。水道の例で説明がありましたが、濁っていても早く水道を出そうとした市長を止めた職員の行動は評価すべきで、一人ひとりが目的・目標を共有していないとこれはできません。一方、トップが、こうした助言を冷静に聞き入れられるようにするには、前回も書いた通り「任せる」ということとを口先だけでなく心から実施できるようにすることと、自らを客観的に見る謙虚さが必要なのだと思います。上司にとって最も難しいことは「任せること」という話を聞いたことがありますが、これは平時のリーダー論にも通じる点だと思います。