2007年よりBCPと危機管理の専門誌として年6回発行してきましたリスク対策.comですが、58号の今号が最終号となります。これまでご愛読いただいた読者の皆様に心からお礼申し上げます。そもそも「com」というのは、地域(community)と企業(company)を守る人のための情報誌という意味合いで付けた名前ですが、これからは本当の「ドットコム」メディアとして、これまで以上に多くの方に読んでいただけるよう情報を発信していきますので、引き続き、私たちのウェブサイトで記事を読んでいただければ幸いです。


【巻頭言】「10年間の取材で学んだBCPで本当に大切なこと (前編) 心に残る災害を振り返る」 はこちらから↓
http://www.risktaisaku.com/articles/-/2137

工場全体が壊滅的な被害を受けながらも1週間で事業を再開したオイルプラントナトリ

新型インフルエンザの事例でも書いた通り、あらかじめ何が起きるかを正確に予測した上で計画を作るということは非常に難しく、今起きている、あるいはこれから起きそうなハザードと、自分達が置かれている状況に応じて、計画を柔軟に変更して行動をとらなければいけません。何が起きるかわからないなら計画など最初から不要だということはありません。計画を策定する力を身に付けていなければ、こうした柔軟な対応はとれないということです。米国大統領だったアイゼンハワー氏が「計画そのものは使えないことが多いが、計画策定(プランニング)は不可欠だ」と言っていたそうですが、実感として学び取れる事例です。

もう1つ同社の対応で驚いたことは、あらかじめ、自社で操業ができなくなった際に備えて、他の業者との協力体制を取りつけていたということです。東日本大震災だけでなく、阪神・淡路大震災でも、同業者に助けられたという事例は多く報告されていますが、こうした企業共助力を平時からいかに高めていくかということも今後ますます求められてくると思います。

被災地では、災害直後からタクシーやホテル、建設業などの需要が急激に高まり、一方、観光産業などは一気に人が集まらなくなるなど、業種によって激しい景気の浮き沈みが生じます。県外からはさまざまな企業が参入し、それまでの業界秩序も乱れます。こうした中で地元企業が自助だけで復興することはとても大変なことです。ですから、業界団体として助け合える方法について模索していくことも重要だと思います。

同社は、こうした同業者の支援もあり、被災からの早期復旧を果たしただけでなく、翌月以降は、被災前より売り上げを伸ばすことに成功しました。復旧にかかる費用がいくらか、調達可能な資金はいくらかを計算し、社員全員に「1日○○万円の売り上げを目指して自分たちの生活を守ろう」と呼びかけ、組織全体が一致団結して取り組んだ結果だということです。

命を守る責任

いろいろな被災地を取材で訪れましたが、東日本大震災で見た惨状は今も忘れることができません。家族一人でも犠牲になれば、家庭は崩壊します。同様に、社員が一人でも犠牲になれば事業継続どころではないはずです。

BCPの目的は、事業を継続させることであり、人命を守ることとは違うと言う人もいます。理屈的にはその通りだと思います。しかし、従業員が出社してくれなければ事業は継続できません。個々の従業員が、自分と家族の安全をしっかり守り、安心して会社に出てこられるようにすることが、BCPの大前提となります。

東日本大震災で犠牲になられた方のご遺族から、通学先あるいは通勤先の組織が安全配慮義務を果たさなかったとして、数多くの訴訟が行われています。仮に事業が継続できたとしても、犠牲になられた方がいらっしゃれば、裁判の結果はどうであれ、5年、10年、20年、30年、それ以上にわたり、責め続けられる可能性があるということです。

一方で、東日本大震災から5年間で約1700 社もの会社が倒産しています。その数は、被災地で直接被害を受けた企業よりも、取引先・仕入先の被災による販路縮小や受注キャンセルなどが影響した「間接型」が圧倒的に多いと言われています。おそらく、ビジネスそのものを根底から見直さなくては乗り切れないような危機だったのでしょう。地震や津波の直接被害を逃れたとしても必ずしも事業が
継続できるわけではない難しい時代になってきました。

先ほど紹介したオイルプラントナトリは、2008年のリーマンショックの時に、売上減少を食い止める施策として営業エリアを県外まで拡大しており、そのことが、震災後の事業の維持や、県外業者の協力を得る上で役立ったということでした。平時から経営戦略の中にリスクマネジメントを組み込み、大きな需要の変動などについても備えていくことが重要だと思います。これは経営層の責務と言っていいでしょう。

東日本大震災の教訓は生かせているか

東日本大震災後も毎年のように大きな災害が相次いでいます。伊豆大島の土砂災害、広島の土砂災害、鬼怒川の決壊、熊本地震…、私たちは東日本大震災で得た教訓をどのくらい次の災害の備えに生かせているのでしょうか。

「避難勧告や指示が出せなかった」「聞き取れなかった」「聞いても避難できなかった」「連絡がうまく取り合えなかった」「想定できなかった」……。

昔、アメリカの防災担当者に聞いた話ですが、アメリカでは、防災担当になると、最初に、住民や業務上での連絡の仕方を学ぶそうです。「正確かつ確実、タイムリーに、一貫性をもって、シンプル・明瞭に、必要性にフォーカスし、相互の信頼が築けるようにすることが大切」ということです。ファックスを送ったのに見ていなかったのがいけないとか(確実性の欠如)、夜中に避難指示を出してよいか迷ったとか(タイムリー・信頼性の欠如)、反省すべき点は多いように思います。それは、災害が来た時に突然やろうと思ってもできることではなく、平時からの住民や仲間との信頼関係の構築が基本になるということでした。

リスクアセスメントの課題も残ります。津波の想定がしっかりとなされていなかったのと同様に、広島県の土砂災害や鬼怒川の決壊では、残念ながら「想定外」という言葉が繰り返されました。地震は想定していたのに、土砂災害や洪水が想定できなかったのだとすれば、それはリスクアセスメントのプロセスが間違っていたのか、そもそもリスクアセスメントはしていなかったということです。ほかにも、被災状況の確認と情報共有のあり方、支援体制と受援体制の関係など、今も課題とされることばかりです。

世界一のBCP 策定率

それでも、東日本大震災以降、国内でのBCPの必要性は、かなり多くの企業で認識されるようになり、2016年3月に発表された内閣府の調査結果によれば、大企業におけるBCPの策定率は60.4%、中堅企業は29.9%で、「策定中」「策定を予定している」と回答した企業を含めると、大企業では92%、中堅企業では72.2%となっています。おそらく世界的に見ても、これほどBCPに取り組んでいる国はないでしょう。「中小企業は遅れている」と指摘される方がいらっしゃるかと思いますが、それは世界共通の課題です。

では、BCPを策定したと回答している企業あるいは自治体も含め、果たしてどれだけの組織が自信を持って「BCPがしっかり維持できている」と言えるでしょうか。設備が更新されたり、人が異動したり、取引先が変わる中で、本当にBCPを運用していく、つまりBCM(Business Continuity Management)が運用できているでしょうか。

BCPは、魔法の杖のように、災害から必ず会社を守ってくれるようなものではありません。繰り返しになりますが、災害では、計画時には想定もしていなかったような事態が起こり得ます。そのような状況に対しても、トップを中心に柔軟に判断し意思決定できる体制になっているか? そんな視点で自社のBCPを見直してみてはどうでしょうか。

予測・予防・対応の指標

いろいろな取材を通して、最近は大きく3つの指標で災害や事故対応を検証するようにしています。1つ目は予測です。はたして、この災害はどこまで予測が可能だったのか、それに対して、実際にどこまで予測をしていたのかということです。

「災害は予測した通りに起こらない」と書きましたが、それは予測をしなくていいということとは違います。当然、予測によって対策のレベルが変わってくるわけで、その意味では予測は危機管理の基本とも言えます。日本では、地震を想定してBCPを策定している企業が多いですが、そのこと自体はまったく否定しませんし、地震という特定のリスクについては対応力を高められることは間違いありません。しかし、前提として、自社にとって、本当に備えるべきリスクは何なのか、そのリスクの発生確率、リスクが顕在化した時の影響の大きさをしっかり分析して、どのリスクから優先的に対策を講じていくかを決めるプロセスが抜け落ちていてはいけないと思います。

加えて、地震が引き起こす災害は、単に構造物の倒壊やライフラインの停止だけではなく、土砂崩れ、場合によっては川やため池の堤防決壊、液状化、火災、危険物の液漏れ、爆発、等々、多岐にわたることにも注意が必要です。自分に都合よく「地震=揺れ」だけと考えてしまうなら、その予測は不十分で危機管理の盲点を生み出してしまいます。

次が予防です。予測した災害や事故に対して、どう予防をしたのか。これについては、ハードとソフト両面で考えるべきで、地震対策なら、ハードは構造物の耐震化や転倒防止、あるいは備蓄など、ソフトは避難計画や訓練ということになるでしょう。もっと言うなら、危険な場所には住まない、事務所を移転させる、などの「回避」という方法もありますし、見落とされているのが「転嫁」、すなわち保険だと思います。どうしても予防の方法というと、被害を完全に防ぐことばかりを考えてしまいますが、被害が防ぎきれなかったことまでをイメージして被害を軽減させる方法を考えておく必要があると思うのです。

予防は、予測の精度に応じてレベルが決まりますが、欧米企業のBCPの考え方は合理的です。それは、地震であれ洪水であれ、あるいはテロであれ、どのような事態が起きるにせよ、事業が止まる要因は「施設が使えなくなる」「設備が使えなくなる」「IT やシステムが使えなくなる」「社員が出社できなくなる」「取引先から部品が調達できなくなる」など、主要な経営資源が使えなくなることに変わりがないため、災害や事故などの原因事象を予測してBCPを策定するのではなく、結果的に経営資源が止まった事態を予測してBCPを策定するケースが多いと言われます。例えば施設が使えなくなったら別の施設に移って事業を継続する、設備が使えなくなったら代替の設備に切り替える、社員が出社できないなら在宅勤務にする、システムが使えなくなったら代替システムに切り替えるなど、ハードとソフト両面で対策(予防)をしておくわけです。こうした予防の方法も、BCP構築の上で参考になります。

最後は対応です。ここは、何度も書いた通りで、災害は予測した通りに起こらないということです。予防しきれずに被害が顕在化した時に、どれだけしっかり対応できるかを考えておく必要があります。

アメリカの消防には、緊急時にとるべき行動の基本としてLIPという言葉があるそうです。

LはLife safety で自らの命も含め、助けられる命を守ること。 I は Incident Stabilization で二次災害を防ぐ、あるいは被害を安定化させること。そしてPはProperty Conservationで財産の保護。アメリカほどの危機対応に優れた国が、なぜこのような当たり前のことを言うのか不思議でした。しかし、勇猛果敢に消火活動にあたり、命を落とす消防士が多いことを聞き納得しました。人間は、恐怖心なり、使命感なり、あるいは愛情なり、さまざまな感情により、危険な行動をとってしまう。消防に限らず、東日本大震災の津波でも、第一波から逃れたにも関わらず、家に大切な物を取りに戻り第二波に飲まれてしまった方もいらっしゃったと聞いたことがあります。特に被災後の行動として「二次被害を防ぐ」ということを見落としてしまうケースが多い。対応における失敗は、命に関わる問題です。ですから、この優先順位は、一人ひとりがしっかり覚えておく必要があると思います。

そして、予測・予防・対応の精度とレベル高めるために重要なのが検証です。この予想で良かったのか、この予防の方法で良かったのか、この対応で良かったのかを絶えず見直していくことが大切です。

どう日本のBCPを発展させていく

最後は、どう日本のBCPを発展させていくかについて私見を述べさせていただきます。欧米では、例えば金融機関は金融庁など監督官庁からの監視が厳しく、また、半導体業界などでは取引先の要件にBCPや危機管理体制が盛り込まれるなど、BCPや危機管理が企業の責任として明確に位置づけられている感じを受けます。訴訟社会であることを考えれば、対策の不徹底さにより損失を生み出すことは、いつ株主から訴えられるかもしれず、こうした危機感が欧米企業の取り組みの根底にあるように思います。

ただし、こうした外圧とは違う、新しい危機管理の価値観が日本では芽生え始めているように私は感じています。それは、BCPへの取り組みが、ステークホルダーからの企業選定の評価ポイントになってきているということです。価格競争、品質競争が一定の水準を超えた今、「安心」をどれだけ提供できるかが企業選定の重要な指標になっています。購入する製品を決める、取引先を決める、就職先を決める、投資先を決める、あらゆる企業選定において、「安心」すなわち企業の危機管理が大きな要素になってきているのです。そのことに気づき、BCPや危機管理に真剣に取り組み始める企業も増えています。BCPは災害や事故に備
えるだけのものではなく、企業の成長に結びつく投資ということです。当然リターンがあっていいと私は思います。

先進企業の共通の取り組み

先進的にBCPに取り組む企業に見られる共通点は、経営トップ自らが積極的に関与し責任を持っていること。BCPの目的と目標を明確にし、それが確実に達成できるように担当部門に役割と権限を付与し、さらに担当部門に任せきりにするのではなく、役員会などで定期的に進捗を報告させるようなことを仕組化させています。3.11以降、経営トップ自らが訓練に参加する企業も多くなってきています。

計画的に進めていることも先進企業に見られる共通点です。思いつきで訓練や演習、施設の改善をするのではなく、いつ、どの部門が、何の目的で、どのように訓練するのかを年間スケジュールあるいは中期計画の中でしっかり決めています。そして3点目として、現場従業員にまでBCPを浸透させ、さらに関連会社や地域を巻き込む仕組みを構築していることです。例えば訓練に一緒に参加してもらう、従業員向けの防災教育を行う、取引先のBCPの取り組みを支援するなどです。

こうしたBCPへの取り組みを積極的に発信していることも先進企業に見られる共通点です。リスク対策.comを創刊した当初、BCPへの取り組みは簡単に取材をさせてもらえるようなものではありませんでした。それが今では、逆に取材をしてほしいと頼まれることが多くなりました。これも、危機管理が新たな価値観になりつつあることを裏付けていると言えるのではないでしょうか。

ちょっとしたことでもいいので防災やBCPの取り組みを是非発信してみてください。きっと応援してくれる人が現れるはずです。新たな気づきが得られるはずです。いろいろな意見がもらえるようになるはずです。そして、防災やBCPが楽しくなるはずです。
 

(了)