経営資源を暖房機器に集中　
今年7月、再び同社を取材で訪れた。　

「あの時の経験から、当社は社長を中心に幹部社員が一同に集まって、その場で状況を把握、情報を共有して対策をとり、定期的に進捗確認をするやり方を学びました。おかげで、3カ月後に起きた2004年10月の新潟中越地震で長岡工場が被災した際、そして3年後の2007年７月の中越沖地震で柏崎工場が被災した際にも、そのやり方で対応し、復旧することができたと思います」と常務取締役・執行役員総務部長の加藤博行氏は語ってくれた。　

加藤氏は、水害の対応の教訓と7.13して、柔軟な意思決定がいかに重要かを学び取ったという。　

「よくBCP（事業継続計画）の導入マニュアルには、『○○を想定して』と書いてありますが、災害は想定通りには起こりません。だから、マニュアルよりも事実を直視することを優先し、起こったことを受け止め、どう速やかにリカバリーするかを考える。それがコロナのBCPの基本的な考え方です」と加藤氏は説明する。　

同社の工場では、1～7月はエアコン、8～12月は暖房機を生産する、１年を2つに分けた「二毛作生産体制」をとっている。7.13水害の起きた7月は、エアコン生産の最後の月だったので、水害後の復旧作業などで通常より少ない人材と設備で早期に事業を再開させるため、エアコン生産を止め、急きょ、暖房機生産だけに切り替えることで、経営への影響を最小限に抑えた。　

「あらゆる可能性を想定して全ての備えをしておくことは実質的に不可能。一次災害は避けられないとしても、災害発生時の規模、被害状況に対応してどうリカバリーするか、二次災害の被害をいかに最小に留めるか。工場を復旧するのか、他の工場に生産を分散するのかといった具体的な行動を考え、実行に移すことがお客様へ商品提供責任のあるメーカーとして最優先事項となってくると思います」（加藤氏）。

状況把握を優先　
その後、水害へのハード面の対策としては、被災時でも運び出しやすいノートパソコンへの切り替えを進め、社内LANについても無線化に切り替えた。さらに、本社にある開発系の30台のサーバと社内放送・電話設備の電源については、大型の無停電電源装置（10kV）を2階部分に導入するなどの対策を講じている。　

一方、ソフト面としては、災害発生と同時に社長を本部長とする対策本部を立ち上げ、製造、営業、技術、購買などの各部門長が集まって把握した情報をボード上に明示し、状況を判断しつつその場で話し合いながら本社、工場の方向づけを示し、実行に移していく行動手順を新たに定めた。　

安否確認と、部署の方針に応じた対応ルールは「緊急対応ハンドブック」にまとめられおり、平時から従業員は携帯している。三条市の水害対策防災訓練にも積極的に参加しているという。　

3回の被災経験から、「被災時にすぐに復旧活動に取り組める全社体制と、マニュアルに頼らず自分で考え、行動できる社員の意識ができています。五十嵐川は地形的に水があふれやすい川。水に対する警戒を怠らず、生きたBCPにするために、全社で意識を高めて取り組んでいきたいと思っています」と加藤氏は話している。