PDCA、本当に回せてますか？（Photo AC）

電子タバコの味は苦かった

「どうでしょう、BCPはその後、うまく回っておりますか？」私は以前BCPの策定をお手伝いしたことのある会社の総務課長さんにこう訊ねました。「うまく回っておりますか」とは、BCPの点検や改善、訓練、教育などを継続的にやっていますかという意味です。

「ええ、まあ」と総務課長。しかしそのご返事はなんとなく歯切れの悪いものでした。「訓練などはたまにやっていますけど、それ以外はどうもねえ…」。総務課長さんは電子タバコを口にしながら、少し苦い顔で話を続けます。

「よく言われているように、私どももPDCAサイクルを意識しながら、いろいろBCM（事業継続管理）の要素を業務に取り入れようとしたのですがね、どうもうまくいかないのですよ。まあ訓練については実際にやってみて、いろいろ気づきや反省点とか見えてくるから、PDCAを回しているという実感はつかめるのです。

しかしBCPの点検や見直し、問題や課題の解決となると、そこに書いてあることがどこまで正しいのか、どこまで対策を講じれば妥当なのか、災害が相手では判断のしようがないでしょう？  ましてやPDCAで改善したりレベルアップするなんて雲をつかむような話です」。

「！」

と私は思いました。この「！」の意味は少し複雑です。「そうですが、それはちょっと残念なことですね」と「いや、それはちょっと勘違いされている面があるのでは？」と、２つの異なる"ちょっと"が重なった思いなのです。よって、このあたりは混乱しないように少し整理して書き進めなくてはなりません。

P・D・C・Aとは何ぞや

さて、上記の文中に出てきた「PDCA」という言葉、これはいったい何なのでしょうか。まだご存じのない方のためにざっと意味を書いておきましょう。一般的に言えば、PDCAはPlan、Do、Check、Actの頭文字をとったもので、次のような４つのステップで問題解決や改善を行う活動サイクルを表しています。


「Plan（計画）」は、目下の解決すべき問題や課題に対し、目標を設定して解決策のオプションを用意すること。そして達成指標を明確にし、いつまでにだれが何をするのかスケジュールを組むことです。

「Do（実行）」は、「Plan」に基づいて実行することです。この際、「Plan」で用意した定量的または定性的な達成指標に沿って結果を記録することが大切です。

「Check（評価）」は、「Do」で実行した結果が、「Plan」で描いた期待に沿うものであったかどうかを評価・点検します。達成指標と照合することで客観的な結果の良し悪しの判断に生かされます。

「Act（改善）」は、「Check」に基づいて結論づけた方法や手順、達成レベルについて、よりベターな結果になるように継続的に改善していくことです。


BCP関連のガイドラインや指針、参考書を読むと、長々とした説明の最後の方で、必ずPDCAの話が出てきます。「BCPが完成したら、PDCAサイクルに組み込んで継続的に回していくことが肝要である」という、おきまりの解説文。そしてその解説文とセットで示されているのが、時計回りにPlan→Do→Check→Actと描かれた円環図です。

PDCAは、昔から品質や環境ISO、あるいは情報セキュリティなどのマネジメントシステムではおなじみの管理手法ですが、今ではさまざまな業務でも使われるようになりました。一般的なビジネスの現場でも、「成果を出すためにはPDCAをきっちり回さないとダメなのさ」と、イケメンプロジェクトリーダーが美男美女の部下たちを集めて言ったりするのです。

日常と非日常の違いなのか

ずいぶんとポピュラーになったPDCAですが、BCPや危機管理の話になると、なぜかPDCAに使えないツールのレッテルが貼られてしまう。この取りつく島のなさはどこから来るのでしょうか。筆者が思うに、品質や環境、情報セキュリティなどのマネジメントは日常の業務活動がベースになっていますから、さまざまな側面で実践的にPDCAを適用できる機会が少なくないことが挙げられます。

一方、BCPなどは日常業務とは関係のない「災害」という偶発的な事象が管理対象となっています。計画的で予定調和的な枠組みの中で回すPDCAサイクルとはなじまないのだと考える人もいるでしょう。また、PDCAが円環図で描かれていること、そしてPDCAの最後のステップが「Act（=改善）」であることから、何か必然的に改善の理由を探し出して次の「Plan」につなげなければならないという義務感もしくは窮屈感を抱いてしまう人もいるのではないでしょうか。

PDCAは継続的な改善サイクルを生みだすためのツールであることはよく知られていますが、まさにその継続的に改善するためのトリガーが事業継続管理の中では見えにくいことが、PDCAの必要性やニーズを希薄にしているのではないかと。BCPにおけるPDCAの回しにくさの原因は案外このあたりにあるのかもしれません。

PDCAがうまく回らないと、その組織にはどんな影響が出るのでしょうか。一言で言えば、それは防災・減災対策の維持管理がおろそかに、社員の危機管理意識が希薄に、そして事業継続にまつわるさまざまな問題や課題が未解決のまま放置されてしまうということなのです。まさに波間に漂うPDCAエンジンの壊れたボートのようなものと言っては言い過ぎでしょうか。

意味のあるPDCAを回すための３つのシナリオ

PDCAは日常業務のマネジメントには使えても、BCPのような非日常的な業務には使えない、とギブアップすることは簡単です。しかし現実問題として、PDCAが回らなければ、事業継続管理はどんどん隅に追いやられ、忘れ去られて、いつか災害が起こったときに何の役にも立たなかったと結論づけられるであろうことは目に見えているのです。

そこで将来こんなことが起こらないように、本連載では日常業務志向のPDCAと非日常業務志向のPDCAのギャップをどう埋めればよいかを考え、PDCAを通じてリアリティのある危機管理文化を醸成するための基本的な考え方を示したいと思います。ポイントは次の３つです。

①PDCAに対する誤解を解く
ここでは、PDCAモデルの発案者の考え方なども参考にし、事業継続管理ではPDCAが回らないとされる２つの原因、つまりPDCAを適用する側が陥りがちな誤解や勘違いの原因を追究します。

②PDCAを使いこなすためのツールを提案する
頭の中でイメージするだけではPDCAは回りません。PDCAの流れと個々の活動を可視化することの大切さを理解しましょう。ここではそのためのツールを二つご提案申し上げます。

③事業継続管理におけるPDCAの活用事例
活用事例といってもあくまで仮想事例のことですが、ここからPDCAをさまざまな場面に応用していただくためのヒントが見えてくるのではないでしょうか。

（続く）