Interview　在日米陸軍統合消防本部次長　熊丸由布治氏

東京電力に、アメリカで広く取り入れられている緊急発生時における組織体制「インシデント・コマンド・システム（ICS）」を紹介し、その導入を支援してきたのが在日米陸軍統合消防本部次長の熊丸由布治氏だ。長年にわたり自らICSを実践してきた実績が評価され、衆議院議員の災害対策特別委員会事務局を務める務台俊介氏の紹介により、東京電力の危機管理体制の改善を支援するよう白羽の矢が立てられた。ICS導入のもたらすものは何か、東京電力の危機管理体制をいかに評価するかを聞いた。

福島第一原子力発電所の事故対応で最初に私が問題視したのは、上部組織による現場への必要以上の介入があらゆる意思決定を困難にしたのではないかという点でした。　

原子力災害では“止める・冷やす・閉じ込める”という事故対応の3大原則を現場で実践しなければなりません。当然、現場では事故の沈静化を図るための凄まじい戦いが行われたと思います。一方、本店サイド、自治体、政府などは事故で発生する様々な諸問題を解決・調整するために動いていたのですが、全てが上手く機能していたとは思えませんでした。現場の人間がやるべきことと、それを支える内外の支援組織がやるべきことが、ごちゃ混ぜになっているような印象を強く受けました。「これを解決するためには何としてでもICSの概念を導入しなければならない」となぜか強い義務感を覚えました。　

手始めに東京電力に対しどのようなアプローチで改革を推進すれば良いのか、事故調査報告書を調べていた時、発電所の現場指揮本部では本部長直下に12もの班が横並びに配置されている点が目に留まりました。おそらく経営のフラット化に伴い、なるべく組織内に格差が生じないよう並列に並べたのでしょうが、これでは緊急時に対応できないと感じました。　

ICSには、「監督限界」という考え方があります。つまり、１人の人間が緊急時に管理できる人数は3人から多くても7人で、それ以上は管理できないことがアメリカでは長年にわたる研究の結果、明らかになっているのです。組織というのは、指揮官が適切に管理できる人数をボトムアップで構築していかないと非常時には対応できません。　

ICSの特徴は、この監督限界も含め14ほど挙げることができます。

ICSのポイント　
まず重要になるのが共通言語を使うということ。特に複数の組織が連携して危機対応にあたる際、資機材の名称が違ったり、組織名称などの言葉が違ったら、連携が乱れることになりかねません。原子力は、専門用語もたくさんありますし、それを略したような言葉も多い。大切なことは、他の組織も支援に入ってくることを想定し、分かりやすく平易な言語を使わなくてはいけないということです。　

2番目が権限の委譲ルールの明確化です。所長がいなかったら副所長、副所長がいなかったら統括班長、といった代替順位の明確化です。もう１点、ここで注目してほしいのは、ICSの原則では、最初に現場に入った人が指揮官になるということです。もちろん、後から到着した人に引き継ぐことはできますが、末端の人間であっても、指揮を執らねばならないケースがあり得るのです。一人ひとりが、いつか自分が指揮官になるかもしれないという当事者意識を持つことが危機対応の組織を編成する上では不可欠です。　

3番目が指揮命令系統の統一。誰が誰を命令するのかを明確にし、指揮系統を一元化するということ。１人の人間が、いろんな人に報告しなければならないような状態は好ましくありません。原則として、人の人間か1ら指示を受け、人の人間に報告する1といった組織体制を構築します。　

4番目に複数組織が関与する現場での統一指揮をどのようにすれば良いかということで、ユニファイド・コマンドと呼ばれる手法です。例えば、消防と警察、自衛隊など異なった組織が連携して災害対応にあたる場合、それぞれの組織がバラバラに動いたのでは効率が良くありません。一度消防が捜索した場所を、自衛隊が再び捜索するというような二度手間が生じてしまうかもしれない。そこで、合議形式に基づいて、それぞれの組織の指揮官があたかも１つの頭脳となって、それぞれの組織を１つのチームとして動かせるよう統一指揮することが求められています。　

5番目が目標による管理。単一組織であろうと、複数組織であろうと、危機対応は、共通の目標を明確にしておく必要があるということです。共通の目標が決まれば、どう戦っていくのかそれぞれの戦術が決まり、指揮官が詳細な命令を出さずとも構成員の自律的な行動が確保できます。そのためには、6番目として「災害対応計画の策定」をしっかりと書面に落とし込むことです。危機が発生した際、いかに対応にあたるかインシデント・アクション・プラン（IAP）を作成し、すべての組織で共有します。あらかじめ各組織とも災害対応マニュアルなどは整備していると思いますが、IAPは事故の発生後に作ります。なぜなら、危機がもたらす影響はその都度異なり、それをすべて事前に把握して共有しておくことは事実上、不可能だからです。事故の状況に応じて、柔軟に動ける計画を策定し、それに従い行動し、不備などがあれば改善する、いわゆるPDCAサイクルを回していきます。これができるようにするためには、訓練を通じてIAPの策定方法をしっかり学んでおくことが大切です。　

7番目が事案規模に応じた柔軟な組織編制。災害時に必要になるリソース（資源）を道具箱に例えるなら、事故の規模に応じて、その道具を使い分けていこうという単純な発想です。この事案に対してはハンマー１本あれば十分、しかし、ある事案に対してはハンマーだけでは足りないからドライバーを取り入れようと、柔軟に組織を大きくしたり、小さくしたりできるようにしておかなくてはいけません。