PDCAはハムスターの回し車？？（画像:Photo AC）

PDCAをダメにする２つの誤解

前回は、BCP策定後の管理段階では、どうもうまくPDCAが回っていないらしいと述べました。そしてそれは、防災・減災対策の維持管理がおろそかに、社員の危機管理意識が希薄に、そして事業継続にまつわるさまざまな問題や課題が未解決のままになっているということであり、会社にとってゆゆしき問題なのだと力説しました。
　
さて今回は、そんな状況にある非日常業務のためのPDCAを、もう少し深堀りしてみたいと思います。つまり、なぜ災害対応のような非日常的な業務ではPDCAが回らないのか、具体的に原因を探ってみようと思うのです。といっても、前回すでにそのヒントらしきものはお話ししましたし、一般的なPDCAの意味についても述べました。よってゼロから原因を探るというよりは、これまでのあらすじをベースに、筆者の「仮定」を加味しながら持論を繰り広げてみたいと思います。

まず前回述べたことを勘案するに、ワタクシは次の２つの誤解もしくは勘違いが臭いとにらんでおります。

①PDCAは何が何でも回さなければならない
ほとんどの読者は、PDCAの円環図を見て「PDCAではPlan→Do→Check→Actと時計回りに回らなければならない。あくまで一方通行であって、逆走でもしようものなら違反切符を切られる！」という印象を持たれていることでしょう。果たして本当にそうなんでしょうか。

②PDCAの「Do」は災害対応のことだから、災害が起こらない限り「Do」は実行されない
PDCAの「Do」を「災害発生時の行動」と捉えることで、実際に災害が起こらない限り、その後の「Check」や「Act」には進めない。早い話が、計画したことを"正式"に実行してみて成功だったか失敗だったかを検証することだけがPDCAであると思い込んでいる。

デミングさんになったつもりで考えてみた

ところで聞くところによれば、今日私たちが知っているPDCAサイクルというのは、もともとPDCAの発案者であるエドワード・デミング博士という人の考え方から分かれて日本で独自に発展したものらしいのです。そこでもう少し見聞を広めるべく、デミング博士や欧米人が提唱するPDCAの考え方などを参考に、各ステップの意味を再確認してみました。それが次。前回のPDCAの説明と似てはいますがちょっと違う点にもお気づきでしょうか。

ステップ１：「Plan」とは、問題を解決するための目標を決め、誰がいつまでにどんな手順でそれを行うのかをプランとして描いてみるのじゃ。
ステップ２：「Do」は、Planで描いたことを実際にやってみるのじゃ。ただしこれは、なるべくテストケースとして小規模に行うのが望ましい。
ステップ３：「Check※」は「Do」の結果を評価・検証することじゃ。満足できなんだら、また「Do」と「Check」をやり直すだな。ここから必然的に、すぐでも「Act」に移らなければならないと考えるのはおぬしの勘違いだ（※デミング博士はこの部分をStudy＝研究と呼んでいます）。
ステップ４：「Act」は、「Check」で評価・検証してみたところ、プランの目標で描いた通りのハッピーな結果となったら、本式に実務に採用するということ。つまり、ここでPDCAのループから抜け出し、お開きにしてよいということじゃ。満足できんなら捨てるというのもありだ。ハムスターみたいにずっと回し車で回っておれ、なんてワシは言っとらんぞ。ただし、だ。本格的に採用しても、さまざまな周囲の変化に応じて新たな問題が生じたり、現状とかみ合わなくなることもあろう。そうしたら、また「Plan」にぶち込んで改善のためのサイクルを回せばよいのだ。

PDCAは何が何でも回さなければならない！？

少し筆者の脚色が過ぎたようですが、デミング博士や（すべてとは言いませんが）欧米人が書いているPDCAの説明は、概ねこんなことです。基本的にPDCAは、問題を解決し、その方式や基準を新たなスタンダードとして定着させることを目的とした一つの試行サイクルなのです。

ここで注意したいのは、「Do」は本番での実施というよりは、問題解決過程における試行錯誤のためのテストケースとみなすということ。「Do」と「Check」を行きつ戻りつしてもよく、何が何でもPDCAを一方通行で進める必然性もない。お隣さんにはこんな考え方もあったんですねえ。

また、「Act」の意味は「本格採用」「却下」「微調整（改善）して様子を見る」のいずれかを選択することを意味します。何がなんでも改善の口実を設けて次の「Plan」につなげろということではないのです。

私たちは問題を解決しようとすると、スタートから完了まで、とかくリニアな発想で臨むのがふつうです。ゴールにたどり着けばそれで一件落着という思考が頭の中に隠れている。こうした思考もまた、PDCAにストレスを感じる要因の一つになっているのかもしれません。しかし、本来の"回す"という意味がここに述べたようなことなら、少し気が楽になるのではないでしょうか。

「Do」が実行できないというジレンマ

さて、もう一つの原因。PDCAにおける「Do」の意味を取り違えている人。ビジネス書で言うところのPDCAの「Do」は、Planをそのまま実務に適用し、実行するという意味で使われています。新規顧客を３０件開拓すると目標を立てたら、実際にそのための行動を起こすのが「Do」。この見方をそのままBCPなどに移行すると、実際に災害が発生した時にBCPに規定した方針や手順を行動に移すことが「Do」であるという意味で捉えてしまうのです。

言い換えれば、実際に災害が起こらない限り「Do」のステップは実行できない→BCPの有効性は確認できない（「Check」の検証や評価が行えない）→よってPDCAは回せない、と考えてしまうのです。最近は事業継続管理と言えば「訓練」の重要性のみを謳うことが多いようですが、これも、地に足の着いたPDCAの形をとりあえずなぞろうとすれば「Do＝訓練」しかないからでしょう。

もちろん以上の２つの誤解だけがPDCAを回らなくしている原因であると断定することはできません。ここに述べた以外にも、会社それぞれの理由があるでしょう。PDCAは人との相性にも影響しそうです。右から左にすぐに結論を出したい、結果を出したらそれでお終いにしたいと考える直情径行のお方、もしくはせっかちな人には向きません。こうした人たちにとって、行きつ戻りつのDoとCheckの反復や、再度Planに戻るなんていうのは、かなりのストレスになるに違いありません。「もうぴーでーしーえーはええからさ。早く結果を出してよ」と。PDCAはじっくり取り組める人が担当しましょうね。

（続く）