危機管理の取り組み方は、企業の業種・業態、規模、地域性などによってさまざま。だが、 組織を取り巻く環境変化に常に目を凝らし、起こり得るリスクを想定して準備を怠らず、社員の安全と事業の継続を確かなものにして社会的責任を果たすという役割は共通だ。防災やBCP、リスクマネジメントの現場をまわすリーダーに、今の取り組みと仲間へのアドバイスを聞いた。

危機管理をアップデートするために

 

――会社の概要を教えてください。
企業の業務管理・処理にかかるITシステムやクラウドサービスを提供しています。4つのグループ会社を含め全国に拠点が点在し、従業員は全体で1400～1500人。客先に常駐して業務を行っている者もいます。

クラウドサービスやシステムの保守は、災害時も止めることができません。特に決算期、あるいは年末の繁忙期は、人事給与や会計のシステムが止まってしまうと大変なことになる。当社はシステムの運用サポートも行っていますから、仮に拠点が被災しても、お客さまの業務が滞らないようにしておく必要があります。

――BCPにはかなり前から取り組んできたのですか。
私自身がBCPに初めて携わったのは十数年前です。当時はグループ内の子会社に在籍していました。社長が意欲的で、いきなり専属で任された。まだBCPが一般的ではない頃で、私たちは「レアリスク」と呼んでいました。

自然災害に限らず、社員が急に集団離職するとか、ある日突然主要顧客との取引が全てなくなるとか、あまり発生しないであろうリスクを可視化し、影響度の大きいものは事前に対応方針を決めておく。そうした活動をしていたのが2004～2007年ごろです。取り組みは、親会社より子会社の方が早かったんですね。

その後、2008年にBCMSの認証を取得。この時、マネジメントの文書も細かく作り込みました。が、そこで起きたのが東日本大震災です。せっかく作り込んだ文書ですが、現実の大きな災害を前に、ほぼ使えませんでした。結局、地震の際にどういう被害が出るかは、さまざまな条件に左右されるからです。

分からないことを細かく規定するより、止めてはいけない事業を明確にし、継続のための戦略とその実現手段となる戦術をあらかじめいくつか決めておく。3.11を機に、私自身、そちらを重視する方向にシフトしていきました。

画像を拡大 事業継続の戦略は被災後の状況によって変わってくる

そうして研究しながら取り組んできたところ、2016年に親会社、いまのクレオに出向となり、18年に転籍。これまでの経験を生かし、今度はグループとしてのBCP/BCMを進めてほしいということで、私に白羽の矢が立ったと理解しています。

親会社ではいったんゼロベースに立ち返り、16年に幹部社員向けのマネジメント研修を実施。翌年から従業員の防災教育を始め、18年から防災研修を社内に立ち上げて、救命講習とセットで受講してもらっています。救命講習の受講者は2年間で全社員の約40％に達し、東京消防庁から「救命講習受講優良証」の交付も受けました。

そうして防災が根付いてきたので、2019年からは幹部社員を集めてBCPの戦略づくりに着手。しかし、ご承知の通り新型コロナが発生し、現在は取り組みが止まってしまっている状況です。