不祥事対応における風評発生メカニズム

クライシス局面に移行してからは、初動対応遅れは致命的です。また記者会見が必要なのに開催が遅れたり、会見の場で当事者意識の欠如、責任の転嫁や回避、不適切発言をすると事態はさらに拡大、長期化していきます。こうなると風評の悪化は止まりません。

緊急時における危機管理

なぜ、平時（リスクマネジメント）と緊急時（クライシスマネジメント）の連続性が担保されにくいのでしょうか。平時においても危機管理＝経営管理と解すべきなので、優先順位は最も高いはずで、緊急時はなおさらです。ところが、緊急
時であるにもかかわらず、危機管理が一番下に追いやられる事例が見かけられます。この変化の背景には、無責任体系の圧力上昇があります。全ての機能部門管理が蔑ろにされます。一番大事なときに危機管理を最優先にした体制に移行しなければいけないのに、入れ替わってしまっているのです。これでは風評の悪化も防げるわけはありません。この変容は実に単純な構造です。

緊急時の対応には、初動対応が重要であることは先に述べた通りです。もし最初にボタンの掛け違いや見込み違いがあっても、風評は立ちますが、すぐに気づいて是正・軌道修正することが大事です。初動の情報収集が上手くいって、対策本部に業務を移管するときに対策本部内の役割分担と責任が明確にされていることも重要です。対策本部が機能不全を起こすと風評は間違いなく悪化します。さらに風評が悪化するパターンは対策が右往左往するだけでなく、その内容が不確実で不誠実で、また記者会見でも失敗など、様々な要因が重なっていく場合です。過去のいろいろな不祥事を見ていくと、問題点は明らかで、不祥事に対して真摯に対応しない、潔さがない、膿を出し切らない、準備不足や問題の先送りなど、必ずといっていいほど、そういうことをやってしまっている。下請け構造も含めた業界全体のリスクというのがありますので、一社単独の対策本部で責任が取り切れるかというと、現実面では結構難しい問題があります。ただし、そうだとしても事案対応の進捗の中で、複数の区切りをしっかり押さえて、あくまで自社の
責任範囲においては、可能な限りの対応をして、自社発の新たな、プラスαの悪い風評は極力抑えなければなりません。